Von der psychischen Gefährdungsbeurteilung zur nachhaltigen Veränderung der Führungskultur – Eine Fallbeschreibung

Wenn die Gefährdungsbeurteilung zur Chefsache wird – und was danach passiert

Kennen Sie das? Eine aufwändige Analyse wird durchgeführt, die Ergebnisse werden präsentiert, alle nicken. Und sechs Monate später hat sich nichts verändert.

Genau das ist die größte Gefahr bei der Gefährdungsbeurteilung psychischen Belastung (GBU Psyche). Nicht dass sie zu wenig zeigt, sondern dass das, was sie zeigt, folgenlos bleibt.

Ein Fall aus einer öffentlichen Verwaltung zeigt, wie es anders gehen kann.

Was die GBU Psyche sichtbar gemacht hat

Die öffentliche Verwaltung stand vor einer Situation, die viele Organisationen kennen: Die fachliche Arbeit funktionierte, die Ergebnisse stimmten und dennoch wuchs die Unzufriedenheit unter den Mitarbeitenden spürbar. Woher sie kam und was genau sie auslöste, blieb lange unklar. Vermutungen gab es viele, belastbare Grundlagen fehlten.

Valutegra wurde beauftragt, eine strukturierte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durchzuführen. Ziel war es, Belastungsquellen systematisch zu identifizieren und sichtbar zu machen, was im Alltag oft unsichtbar bleibt.

Valutegra kombinierte dabei quantitative Befragungen mit qualitativen Einschätzungen der Beschäftigten. Die Befragung erfasste systematisch, wie Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen, ihre Handlungsspielräume, die Zusammenarbeit im Team und die Unterstützung durch Führungskräfte erleben. Ergänzend dazu wurden in strukturierten Workshops konkrete Alltagssituationen besprochen, um ein differenziertes Bild der tatsächlichen Arbeitssituation zu erhalten. Denn Zahlen allein erzählen selten die ganze Geschichte.

Das Ergebnis war eindeutig: Die Belastungen lagen nicht in der fachlichen Arbeit selbst. Sie entstanden in der Kommunikation und Zusammenarbeit mit den Führungskräften.

Viele Beschäftigte berichteten, dass ihre Arbeit kaum wahrgenommen wurde. Rückmeldungen gab es überwiegend dann, wenn etwas schiefgelaufen war. Wertschätzung im Alltag fehlte. Gleichzeitig herrschte Unklarheit darüber, was von wem erwartet wurde. Entscheidungen wurden getroffen, ohne dass Betroffene sie nachvollziehen konnten. Das Ergebnis war ein schleichender Vertrauensverlust in die Zusammenarbeit. Die Folgen waren spürbar: Unsicherheit, Frustration und ein sinkendes Zugehörigkeitsgefühl in den Teams.

Valutegra fasste die Erkenntnisse in fünf zentralen Belastungsfeldern zusammen:

• fehlende Feedback- und Kommunikationsstrukturen
• geringe Transparenz in der Zusammenarbeit
• mangelnde Orientierung und Anerkennung
• Unsicherheit über Erwartungen und Rollen
• zunehmende Belastung des Teamklimas

Ein wichtiger Teil der Arbeit von Valutegra bestand darin, diese Ergebnisse so aufzubereiten, dass sie in der Organisation tatsächlich ankommen. Die Befunde wurden in einer Ergebnispräsentation mit Führungskräften und Verantwortlichen besprochen. Dabei legte Valutegra besonderen Wert darauf, die Belastungsfaktoren nicht als persönliches Versagen einzelner darzustellen, sondern als strukturelle Muster, die sich verändern lassen. Das schuf die Voraussetzung für eine offene und konstruktive Auseinandersetzung mit den Ergebnissen.

Damit hatte die öffentliche Verwaltung erstmals eine klare, evidenzbasierte Grundlage und keine Möglichkeit mehr, das Thema wegzudiskutieren.

Die eigentliche Herausforderung beginnt danach: Erkenntnis allen verändert noch nichts

In der Ergebnispräsentation machte Valutegra auf etwas aufmerksam, das viele Organisationen unterschätzen: Eine Gefährdungsbeurteilung verändert noch nichts. Sie macht sichtbar.

Die Führungskräfte wussten nun, wo Belastungen entstanden. Was fehlte, war ein strukturierter Weg, diese Erkenntnisse in konkretes Handeln zu überführen. Ihnen fehlte ein gemeinsames Verständnis guter Zusammenarbeit, konkrete Orientierung für ihr Führungsverhalten und ein geschützter Rahmen zur Reflexion. Vor allem aber fehlte eine Umsetzung, die im Arbeitsalltag tatsächlich funktioniert.

Valutegra empfahl daher, die Ergebnisse nicht bei einer Dokumentation zu belassen, sondern sie zum Ausgangspunkt eines gezielten Entwicklungsprozesses zu machen.

Wie QUBIC.impact auf diesen Erkenntnissen aufbaut

Auf Basis der GBU-Ergebnisse startet QUBIC.impact mit Führungskräften und Teams einen strukturierten Entwicklungsprozess. Drei Leitfragen stehen dabei im Mittelpunkt:

1. Welche Formen der Zusammenarbeit stärken Vertrauen und psychologische Sicherheit?
2. Welche Verhaltensweisen fördern Motivation und Orientierung?
3. Wie gelingt wertschätzende Kommunikation unter realen Arbeitsbedingungen, nicht im Seminarraum, sondern im echten Alltag?

Die konkrete Vorgehensweise

1.   Gemeinsames Verständnis schaffen

Der Prozess begann mit moderierten Workshops, in denen die GBU-Ergebnisse gemeinsam eingeordnet wurden. Dabei entsteht ein wichtiger Perspektivwechsel: Nicht "die Mitarbeitenden sind unzufrieden", sondern bestimmte Kommunikations- und Führungsmuster erzeugen Belastung. Das klingt nach einer kleinen sprachlichen Verschiebung. In der Praxis macht es einen großen Unterschied, weil es Schuldzuweisungen reduziert und einen konstruktiven Entwicklungsraum öffnet.

2.   Führungsverhalten sichtbar machen

In den Führungskräftecoachings von QUBIC.impact wurden anschließend konkrete Alltagssituationen analysiert:

• Wie werden Feedbackgespräche geführt?
• Wie werden Leistungen sichtbar gemacht?
• Wie wird mit Unsicherheit oder Konflikten umgegangen?

Führung wird damit nicht abstrakt diskutiert, sondern anhand realer Situationen bearbeitet.

3.   Neue Kommunikationsroutinen etablieren

In den anschließenden Teamworkshops, die von QUBIC moderiert wurden, entstanden dann praktikable Maßnahmen, etwa:

• regelmäßige Kurz-Feedbacks, 
• verbindliche Teamgespräche, 
• klare Kommunikationsstrukturen, 
• Gesprächsleitfäden für Mitarbeitergespräche. 

Der Fokus lag bewusst nicht auf zusätzlichen Programmen oder Maßnahmen, sondern auf Verhaltensweisen, die sich in den Alltag integrieren lassen.

4.   Nachhaltigkeit durch Reflexion und Transfer

Regelmäßige Retrospektiven sicherten den Transfer: Was funktioniert bereits? Wo entstehen weiterhin Belastungen? Was nehmen Mitarbeitende wahr? So wurde aus einer einmaligen Analyse ein fortlaufender Entwicklungsprozess.

Was dieser Prozess bewirken kann

Der Prozess in der Verwaltungseinheit und die Erfahrungen aus vergleichbaren Prozessen zeigen: Bereits nach einigen Monaten werden Gespräche verbindlicher und regelmäßiger geführt. Mitarbeitende erleben mehr Transparenz und Orientierung. Führungskräfte gewinnen Sicherheit im Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen. Die Zusammenarbeit in Teams stabilisiert sich und Belastungen können früher erkannt und angesprochen werden.

Was wir daraus lernen

Die GBU Psyche ist kein Selbstzweck. Sie ist ein Werkzeug, aber nur dann ein wirksames, wenn die Erkenntnisse daraus auch wirklich genutzt werden.

Die Kombination aus der analytischen Arbeit von Valutegra und der Entwicklungsarbeit von QUBIC.impact zeigt, wie das gelingt: Analyse und Umsetzung werden nicht getrennt gedacht, sondern von Anfang an zusammen geplant. Belastungen werden sichtbar gemacht und gleichzeitig systematisch in gesundheitsförderliche Führungs- und Kommunikationsprozesse überführt.

So entsteht nicht nur Entlastung. Sondern langfristig mehr Vertrauen, Motivation und Stabilität in der Organisation.

Sie möchten wissen, wie eine GBU Psyche in Ihrer Organisation aussehen könnte? Wenden Sie sich an Gunda Cordes von der Firma Valutegra ( gunda.cordes@valutegra.de). Sie interessieren sich für Führungskräfte- und Teamentwicklung mit QUBIC.impact? Wenden Sie sich an Olaf Wesoly (wesoly@qubic.de).