So neu ist das Thema New Work nicht mehr, doch nachdem bekannte Unternehmen New Work (- Elemente) umsetzen, überlegen auch viele mittelständische Unternehmen, ob New Work etwas für sie ist. Gerade um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu werden, kann New Work eine Möglichkeit sein. Aber ist New Work für alle Unternehmen etwas und wie kann die Umsetzung gelingen?
Jede:r kennt sie, die Erfolgsberichte über Unternehmen, die agiles Arbeiten, selbstorganisierte Teams oder Holocracy eingeführt haben und nun mit motivierten und zufriedenen Mitarbeitenden produktiver sind. Solche Berichte verleiten natürlich dazu, dass New Work als Allheilmittel gesehen wird, um den veränderten Arbeitsbedingungen (VUCA) gerecht zu werden.
Problematisch dabei ist m.E. jedoch, dass die meisten dieser Berichte von Unternehmen kommen, die entweder Start-Ups sind und sich daher ganz neu aufstellen können – ohne Ballast oder Unternehmen, die sehr projektförmig arbeiten. Die bekanntesten New Work Methoden (Agilität, SCRUM, Design Thinking) kommen aus dem Projektmanagement bzw. der Produktentwicklung und sind daher nicht ohne weiteres auf alle Organisationen zu übertragen.
Oft scheitern Einführungen von New Work Elementen auch an der traditionellen hierarchischen Organisationsform der Unternehmen. Was passiert mit der Führung, wenn die Teams selbstorganisiert arbeiten? In nicht gut begleiteten Changeprozessen wird die Motivation der Mitarbeitenden oft durch die Führung torpediert, die auf einmal nicht mehr weiß, wofür Führung nun gut ist und wie sie sie ausfüllen kann. Oder aber die Führung versucht die Veränderung zu erzwingen und hat die Bedürfnisse bzw. die Kompetenz der Mitarbeitenden nicht im Blick.
Diese Herausforderungen gilt es zu bedenken, wenn Unternehmen überlegen, dass das Arbeiten, die Zusammenarbeit sich verändern soll. Ob das nun unter dem Label New Work stattfindet, oder nicht.
Wie kann nun ein solcher Prozess aussehen, wenn eine Organisation entscheidet, dass neue Formen des Organisierens und Zusammenarbeitens eingeführt werden sollen.
Ziele definieren
Zuerst gilt es zu klären, was das Ziel der Veränderung sein soll. Warum soll die Zusammenarbeit, die Organisation des Unternehmens verändert werden? Was sollen die erwartbaren Ergebnisse nach dem Veränderungsprozess sein? Wie tief sollen die Veränderungen gehen bzw. wie weit ist das Unternehmen bereit zu gehen?
Standortbestimmung
Bevor losgegangen werden kann, ist eine Standortbestimmung notwendig. Die beinhaltet vor allem die innere individuelle Dimension der Mitarbeitenden. Wie ist die Haltung der Mitarbeitenden? Was sind die eigenen Werte, welche Bedürfnisse wollen die Mitarbeitenden gestillt haben?
Neben der individuellen Standortbestimmung folgt auch eine kollektive. Wie sind die Kultur und die Kommunikation im Unternehmen? Wie sind Strukturen und Prozesse aufgebaut?
Die Standortbestimmung ist die Grundlage für die
Klärung von Führung und Zusammenarbeit
Was wird von Führung erwartet? Was von der Zusammenarbeit? Gibt es eine gemeinsame Definition von Führung und Zusammenarbeit? Hierfür ist eine Ist-Analyse von Führung und Macht hilfreich. Auch das Aufzeigen von Veränderungen für die Führung bei Veränderungen von Strukturen kann ein Aspekt sein, der bearbeitet werden muss.
Motivation
Der Wille etwas zu verändern, wurzelt in zwei unterschiedlichen Dynamiken. Entweder ist Veränderung motiviert aufgrund eines Druck- oder Fluchtgefühls (Push-Effekt) oder aus Inspiration heraus, etwas Neues ausprobieren zu wollen (Pull-Effekt). Um eine neue Organisationsform aufzubauen, ist es wichtig beide Dynamiken gut voneinander zu trennen.
Kompetenzen erkennen und entwickeln
Nach der Selbst- und Metareflexion ist es möglich zu erkennen, welche Kompetenzen die Mitarbeitenden und Führungskräfte benötigen, um Veränderungen umsetzen zu können. Dann gilt es diese Kompetenzen zu entwickeln.
Auswahl der Werkzeuge
Auf Grundlage der vorhergehenden Schritte kann nun entschieden werden, welche Werkzeuge/Methoden ausgewählt werden, um das definierte Ziel zu erreichen.
Was braucht es noch?
Natürlich dreht so ein Prozess selbst auch immer Reflexionsschleifen, daher braucht es für die Einführung von Veränderungen/Formen neuen Organisierens zum einen Geduld oder sogar eine hohe Frustrationstoleranz und eine hohe Toleranz zum Umgang mit Fehlern.
Und vor allem die Bereitschaft erst innen, also mit Selbstreflexion und Haltungen zu arbeiten, bevor es an das außen (welches sich in Verhalten und Fähigkeiten ausdrückt) geht. Denn innen prägt außen und außen prägt innen.
Nun ist der Veränderungsprozess in Gang gekommen, aber noch keine
Veränderung umgesetzt. Auch ein Organisationsentwicklungsprozess kann agil gestaltet werden. Ein Beispiel hierfür ist die „Agile Organisationsentwicklung“ von Bernd Oesterreich und Claudia Schröder (https://kollegiale-fuehrung.
Sind Sie am Überlegen, ob neue Formen des Zusammenarbeitens etwas für Sie oder Ihr Unternehmen sind? Haben Sie Interesse an einen Austausch, wie die Umsetzung gelingen kann? Dann setzen Sie sich gerne mit mir in Verbindung! Per Mail (kraemer@qubic.de) oder per Telefon 0511-16998888.
Elke Krämer
