QUBIC.praxis 3-22

Liebe Kunden, liebe Leser:innen, liebe Interessierte und Partner:innen,

das Jahr 2022 geht zu Ende, das Weihnachtsfest und der Jahreswechsel stehen kurz bevor. Weihnachtspost und -Grüße kommen von allen Seiten und die Zeit zum Lesen ist knapp. Und JA, auch QUBIC reiht sich ein und wir freuen uns, wenn Sie für unsere neue digitale QUBIC.praxis Zeit finden. Kurz und knackig im Newsletter und mit der Möglichkeit, die Berichte ausführlich zu lesen: das ist unser neues Format, welches wir Ihnen zukünftig alle zwei Monate zur Verfügung stellen. Klicken Sie in den Kurzberichten auf den entsprechenden Link, dann können Sie den vollständigen Bericht in unserem neuen QUBIC.blog lesen. Der Inhalt bleibt wie gewohnt qualitativ wertvoll: Berichte aus unserer Arbeit, Kundeninterviews, Einblicke in Coaching- und Beratungsmethoden sowie Rezensionen ausgewählter Fachbücher.
Wir wünschen Ihnen von Herzen ein besinnliches Weihnachtsfest, Zeit für einen kurzen Rückblick auf das vergangene Jahr, einen gesunden Jahreswechsel und Motivation und Freude, auf Ihren persönlichen Weg in 2023 zu blicken.

Herzlichst,
Olaf Wesoly

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New Work – New What?

So neu ist das Thema New Work nicht mehr, doch nachdem bekannte Unternehmen New Work (- Elemente) umsetzen, überlegen auch viele mittelständische Unternehmen, ob New Work etwas für sie ist. Gerade um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu werden, kann New Work eine Möglichkeit sein. Aber ist New Work für alle Unternehmen etwas und wie kann die Umsetzung gelingen?  

Jede:r kennt sie, die Erfolgsberichte über Unternehmen, die agiles Arbeiten, selbstorganisierte Teams oder Holocracy eingeführt haben und nun mit motivierten und zufriedenen Mitarbeitenden produktiver sind. Solche Berichte verleiten natürlich dazu, dass New Work als Allheilmittel gesehen wird, um den veränderten Arbeitsbedingungen (VUCA) gerecht zu werden.

Problematisch dabei ist m.E. jedoch, dass die meisten dieser Berichte von Unternehmen kommen, die entweder Start-Ups sind und sich daher ganz neu aufstellen können – ohne Ballast oder Unternehmen, die sehr projektförmig arbeiten. Die bekanntesten New Work Methoden (Agilität, SCRUM, Design Thinking) kommen aus dem Projektmanagement bzw. der Produktentwicklung und sind daher nicht ohne weiteres auf alle Organisationen zu übertragen.

Oft scheitern Einführungen von New Work Elementen auch an der traditionellen hierarchischen Organisationsform der Unternehmen. Was passiert mit der Führung, wenn die Teams selbstorganisiert arbeiten? In nicht gut begleiteten Changeprozessen wird die Motivation der Mitarbeitenden oft durch die Führung torpediert, die auf einmal nicht mehr weiß, wofür Führung nun gut ist und wie sie sie ausfüllen kann. Oder aber die Führung versucht die Veränderung zu erzwingen und hat die Bedürfnisse bzw. die Kompetenz der Mitarbeitenden nicht im Blick.

Diese Herausforderungen gilt es zu bedenken, wenn Unternehmen überlegen, dass das Arbeiten, die Zusammenarbeit sich verändern soll. Ob das nun unter dem Label New Work stattfindet, oder nicht.

Wie kann nun ein solcher Prozess aussehen, wenn eine Organisation entscheidet, dass neue Formen des Organisierens und Zusammenarbeitens eingeführt werden sollen.

Ziele definieren

Zuerst gilt es zu klären, was das Ziel der Veränderung sein soll. Warum soll die Zusammenarbeit, die Organisation des Unternehmens verändert werden? Was sollen die erwartbaren Ergebnisse nach dem Veränderungsprozess sein? Wie tief sollen die Veränderungen gehen bzw. wie weit ist das Unternehmen bereit zu gehen?

Standortbestimmung

Bevor losgegangen werden kann, ist eine Standortbestimmung notwendig. Die beinhaltet vor allem die innere individuelle Dimension der Mitarbeitenden. Wie ist die Haltung der Mitarbeitenden? Was sind die eigenen Werte, welche Bedürfnisse wollen die Mitarbeitenden gestillt haben?

Neben der individuellen Standortbestimmung folgt auch eine kollektive. Wie sind die Kultur und die Kommunikation im Unternehmen? Wie sind Strukturen und Prozesse aufgebaut?

Die Standortbestimmung ist die Grundlage für die

Klärung von Führung und Zusammenarbeit

Was wird von Führung erwartet? Was von der Zusammenarbeit? Gibt es eine gemeinsame Definition von Führung und Zusammenarbeit? Hierfür ist eine Ist-Analyse von Führung und Macht hilfreich. Auch das Aufzeigen von Veränderungen für die Führung bei Veränderungen von Strukturen kann ein Aspekt sein, der bearbeitet werden muss.

Motivation

Der Wille etwas zu verändern, wurzelt in zwei unterschiedlichen Dynamiken. Entweder ist Veränderung motiviert aufgrund eines Druck- oder Fluchtgefühls (Push-Effekt) oder aus Inspiration heraus, etwas Neues ausprobieren zu wollen (Pull-Effekt). Um eine neue Organisationsform aufzubauen, ist es wichtig beide Dynamiken gut voneinander zu trennen.

Kompetenzen erkennen und entwickeln

Nach der Selbst- und Metareflexion ist es möglich zu erkennen, welche Kompetenzen die Mitarbeitenden und Führungskräfte benötigen, um Veränderungen umsetzen zu können. Dann gilt es diese Kompetenzen zu entwickeln.

Auswahl der Werkzeuge

Auf Grundlage der vorhergehenden Schritte kann nun entschieden werden, welche Werkzeuge/Methoden ausgewählt werden, um das definierte Ziel zu erreichen.

Was braucht es noch?

Natürlich dreht so ein Prozess selbst auch immer Reflexionsschleifen, daher braucht es für die Einführung von Veränderungen/Formen neuen Organisierens zum einen Geduld oder sogar eine hohe Frustrationstoleranz und eine hohe Toleranz zum Umgang mit Fehlern.

Und vor allem die Bereitschaft erst innen, also mit Selbstreflexion und Haltungen zu arbeiten, bevor es an das außen (welches sich in Verhalten und Fähigkeiten ausdrückt) geht. Denn innen prägt außen und außen prägt innen.

 

Nun ist der Veränderungsprozess in Gang gekommen, aber noch keine

Veränderung umgesetzt. Auch ein Organisationsentwicklungsprozess kann agil gestaltet werden. Ein Beispiel hierfür ist die „Agile Organisationsentwicklung“ von Bernd Oesterreich und Claudia Schröder (https://kollegiale-fuehrung.de/) die sich m.E. gut an den oben beschriebenen Prozess anschließen kann. 

Sind Sie am Überlegen, ob neue Formen des Zusammenarbeitens etwas für Sie oder Ihr Unternehmen sind? Haben Sie Interesse an einen Austausch, wie die Umsetzung gelingen kann? Dann setzen Sie sich gerne mit mir in Verbindung! Per Mail (kraemer@qubic.de) oder per Telefon 0511-16998888.

Ich freue mich auf Ihre Fragen, Elke Krämer

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QUBIC.coaching

❖ Zusammen immer auf Augenhöhe,
❖ auf eine Lösung fokussiert und
❖ die individuellen Stärken und Ziele fest im Blick!

Coaching-Anlässe sind so individuell und vielfältig wie wir Menschen selbst. Berufliche Themen sind häufig dominiert von Beziehungen (zu Vorgesetzten, Mitarbeiter:innen und Kolleg:innen), beeinflusst von eigenen Aufstiegs- und Entwicklungschancen oder geprägt von der Frage nach dem Job, der wirklich Sinn und Erfüllung bietet. In privaten Anliegen geht es meist ebenfalls um Beziehungen: zu Eltern, Kindern, Freunden etc. und häufig auch um die persönlichen Sinn-Fragen.

Warum ist gerade Coaching für diese und viele andere Themen eine wunderbare Hilfe?
Was genau geschieht in einem QUBIC Coaching-Prozess?
Was können SIE von uns als professionelle Coaches erwarten?

Lesen Sie hier die Antworten auf die Fragen und weitere, ausführliche Informationen zu unserer Arbeit als Coaches.

Zwei Beispiele aus unserer Coaching-Praxis beschreiben kurz die Anlässe für Coaching:

Fallbeispiel 1:
Eine Klientin, angestellt als Innendienstleiterin, kommt mit dem Anliegen zu uns, bei Ihrer bereits länger geplanten beruflichen Veränderung in einer Sackgasse zu stecken. Gerade hat ihr das Unternehmen, in dem sie aktuell noch tätig ist, eine Gehaltserhöhung angeboten. Dennoch wünscht sie sich neuen Mut, eine Entscheidung zu treffen und gute Impulse, die nächsten Schritte zu gehen.

Fallbeispiel 2:
Ein Klient, selbständiger Handwerksmeister mit 30 Mitarbeitenden, bittet uns um Hilfe bei der Organisation seiner eigenen Arbeitsorganisation. Er bekommt täglich dutzende Anfragen, ist vollständig ausgelastet, muss Kundenwünsche und auch Beschwerden bearbeiten und immer wieder Gespräche mit Mitarbeiter:innen wegen ihrer Arbeitsleistung führen. Er wünscht sich Klarheit, Abgrenzung und Mitarbeiter:innen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen… Und “Zeit zum Durchatmen und zur Zielplanung wäre wunderbar”, berichtet er uns.

Beides sind Themen und Anliegen aus unserer täglichen Arbeit mit Fach- und Führungskräften sowie Unternehmer:innen. Fortwährende Veränderungen und immer wieder neue Herausforderungen lassen das “Tagesgeschäft” übermächtig werden und überlagern den Blick auf die eigenen Themen. Wir sehen sprichwörtlich “den Wald vor lauter Bäumen nicht”. Diese Situation führt zu Unzufriedenheit, Stress und sogar gesundheitlichen Störungen.

QUBIC.coaching hilft Ihnen, Ihre persönliche Klarheit wiederzuerlangen.
Dazu nutzen wir hauptsächlich Methoden aus dem “Systemischen Coaching”. In der systemischen Arbeit geht es vor allem um die Stärkung und Unterstützung der vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen. Wir schauen auf vorhandenes Wissen, erlernte Fähigkeiten und Ihre individuellen Stärken und richten die gemeinsame Zeit darauf aus, dass Sie eine für sich gute Lösung entwickeln. Dazu bringen wir eine “systemische Haltung” mit: wir sind in den Bereichen von Beziehungen, Problemen, Sichtweisen, Veränderungs- und Lösungsmöglichkeiten absolut neutral. Von uns bekommen Sie keine “schlauen Sprüche” und “weisen Ratschläge”, sondern wertschätzende Unterstützung und Motivation, Ihren individuellen Weg zu gehen.

Eine Coaching-Session dauert 75-90 Minuten und besteht aus 5 Elementen:

1. Come Together:
Wir kommen zusammen (in Präsenz oder auch online) und ins gemeinsame Gespräch.
2. Orientation:
Wir orientieren uns an dem Thema, welches Sie als Anliegen für den aktuellen Termin mitbringen und sortieren zunächst alles, was Sie dazu bewegt. Meistens visualisieren wir das Gesagte für Sie, so dass Bilder im Kopf entstehen und hängen bleiben, an die Sie sich gut und lange erinnern.
3. Analysis:
Wir analysieren gemeinsam Ihre Ressourcen und Fähigkeiten für das aktuelle Anliegen. Dazu schauen wir uns an, was Sie bereits unternommen haben und welche vorhandenen Fähigkeiten Sie besonders vorangebracht haben. Und wir betrachten auch die Herausforderungen, die den aktuellen Weg versperren.
4. Change:
Wir motivieren Sie, in Bewegung zu kommen und Veränderungen anzustoßen. Ganz oft sind es die ersten kleinen Schritte, die es braucht, um wieder Fahrt aufzunehmen.
5. Harbour:
Wir finden einen guten Abschluss der Session und bringen uns in den sicheren Hafen. Von dort aus starten Sie gestärkt und motiviert in die gewünschten Veränderungen.

Für ein einzelnes Thema, welches Sie bewegt, vereinbaren wir in der Regel zwei Coaching-Sessions. Der zweite Termin ist eine gute Gelegenheit, die Erfahrungen und Erlebnisse aus den Veränderungen zu reflektieren, den neuen Weg zu verstetigen und damit nachhaltig etwas zu bewegen.
Bevor wir mit dem Coaching starten, informieren wir Sie natürlich nochmal persönlich über den Ablauf und besprechen alles Wichtige.

Mit QUBIC.coaching kommen Sie (wieder) in Bewegung, können Ihre Ziele klar benennen und beginnen mit der Umsetzung Ihrer individuellen Lösungsvorschläge. Für weitere Informationen stehe ich Ihnen persönlich zur Verfügung (Tel.: 0511-16998884 oder wesoly@qubic.de)

Olaf Wesoly
QUBIC Geschäftsführer und Coach

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Buchrezension „Talent Management erfolgreich implementieren“

Torsten Bittlingmaier
„Talent Management erfolgreich implementieren: In 10 Schritten zur
nachhaltigen Employee Experience“
1. Auflage
Haufe Lexware GmbH & Co.KG, Freiburg 2019
Buch: 39,95 €
Print ISBN: 978-3-648-12350-8
E-Pub ISBN: 978-3-648-12351-5
EPDF ISBN: 978-3-648-12352-2

Talent Management betrifft uns alle auf die ein oder andere Weise: sei es als
Arbeitnehmer:in, der/die sich wünscht, entsprechend den eigenen Kompetenzen
durch den Arbeitgeber gefördert zu werden, oder aber auch als Arbeitgeber, der
dadurch seine Attraktivität gegenüber neuen Beschäftigten steigern kann.
Aber wie kann Talent Management nun in eine Organisation implementiert
werden? Dieses Buch soll Abhilfe schaffen.
Das Buch beginnt mit einer Einführung, was Talent Management ist und was es
dem Arbeitgeber bringen kann. Der Autor fällt also nicht gleich mit der Tür ins
Haus, sondern erfrischt die lesende Person mit grundlegenden
Hintergrundinformationen.
Erst auf der Basis des Hintergrundwissens startet der Autor in die angepriesenen 10 Schritte zur Implementierung von Talentmanagement in der Organisation.
Die Schritte werden anschaulich anhand von Methoden beschrieben und bieten
quasi eine Anleitung, wie Talentmanagement im eigenen Unternehmen gelingen
kann.
Schön finde ich im ersten Schritt gleich den Hinweis, dass ein Talentmanagement immer messbar und vor allem auch transparent sein sollte. Das sind auch aus meiner Sicht Kriterien, die sich jede/r Beschäftigte wünschen würde bzw. sollte.
Dies erleichtert auch die Kommunikation mit der Mitarbeitendenvertretung,
welches inhaltlich auch in dem Buch noch einmal angesprochen wird. Auch die
weiteren Schritte sind sehr schön beschrieben und bauen verständlich
aufeinander auf. Allein die Schritt-Beschreibungen lassen daraus schließen, dass
Talentmanagement nicht mal eben eingeführt werden kann, wie jemand glauben
könnte, sondern ein längerer Prozess ist.
Nach der theoretischen Beschreibung folgt eine Reflexion mit der eigentlichen
Zielgruppe des Talentmanagement: den Beschäftigten. Dieses Kapitel bietet
mehrere Ansatzpunkte, um innerbetrieblich für das Talentmanagement
argumentieren/werben zu können. Darüber hinaus bietet es auch die Möglichkeit, Barrieren frühzeitig zu erkennen und schon bei der Einführung zu
berücksichtigen.
Die Krönung dieses Buches ist jedoch der Schluss, der sich in verschiedenen,
aktuellen Themen der Praxis wiederfindet. Es werden Beispiele für das beliebte
Thema Digitalisierung, interkulturelle Kompetenz und Coaching für die
Führungskräfteentwicklung aufgegriffen.
Alles in Allem ein gelungenes Werk zum Thema Einführung eines Talentmanagements!

Dr. Jessica Matloch